Negociación con ventaja

¿Qué decisión tomaría?
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Aldo CavazzaniAldo Cavazzani

ahcavazzani@dialogoejecutivo.com.mx

Aldo Cavazzani se graduó como médico veterinario en la UNAM y realizó estudios de posgrado en la Universidad de Brunel, en Londres, Inglaterra. Inició su carrera profesional en la IF en 1986 al ocupar diversas posiciones en las áreas de Marketing y Ventas en diversas compañías, tanto en México como a nivel internacional

Como cada mes, nuestro columnista nos presenta un interesante caso ocurrido en el seno de la IF nacional. Esperamos sus comentarios y/o retroalimentación del mismo

Todos los profesionales de ventas de productos farmacéuticos saben a la perfección que la Ciudad de México es una plaza con un valor de mercado muy importante, pero de igual forma muy complicada. El trabajo de campo es muy demandante, el cuerpo médico muy exigente y la distribución y dispensación farmacéutica abundante, pero muy competida. De igual forma, todo mundo sabe que para tener éxito en un mercado tan grande como el de dicha ciudad, hay que conjuntar los siguientes elementos: primero, contar con una línea de productos que tenga marcas establecidas y un buen índice de desplazamiento en el mostrador de la farmacia; segundo, una línea con una buena presencia en las farmacias de mayor volumen; y tercero, no menos importante, tener al menos un contacto ahí dentro, en el corazón mismo de las distribuidoras que ayude a incrementar un piquito o un picote el volumen de los pedidos. Con estos tres elementos en la mano, las farmacéuticas generan un buen negocio y crecen en el ranking farmacéutico nacional.

Cambridge Farma mostraba una posición de fortaleza en el mercado, ya que contaba con una línea de productos apreciada por diferentes especialidades médicas y la medicina general lo que le permitía un excelente desplazamiento en los mostradores. Además, había invertido por años en fuerza de ventas y promoción de calidad en el consultorio, lo que se traducía en una excelente imagen frente al médico.

Por otro lado, Cambridge también había logrado un excelente nivel de presencia en las farmacias de desplazamiento alto, lo que reflejaba un buen nivel de ventas. Pero hacía falta subir los inventarios en los distribuidores y Cambridge no contaba con alguien en su organización que tuviera contactos de buen nivel con la distribución que pudiera subir de manera importante los inventarios.

Cambridge había establecido estrategias para lograr este objetivo y si bien se había ganado la aceptación de muchos ejecutivos de la distribución, la estrategia no había cuajado al 100%. La Alta Gerencia decidió mantener la estrategia para el largo plazo hasta que un día se presentó la ansiada oportunidad. José Luis Petinetti, gerente de Acceso y Cuentas Clave de Laboratorios Gelmar, una farmacéutica local, tuvo diferencias importantes con su jefe en el corporativo, lo que le obligó a presentar su renuncia en forma súbita. José Luis se distinguía en el medio como un hombre de altas relaciones públicas, excelentes nexos y ventas excepcionales con las distribuidoras más importantes del país, por lo que se convertía en el elemento que Cambridge venía buscando tiempo atrás.

 

Negociacion con ventaja 2

La salida de José Luis de Laboratorios Gelmar, fue comentada de inmediato en toda la industria, pero sólo Francisco Herrera, director comercial de Cambridge Farma, consciente de la gran importancia estratégica de contar con José Luis en sus filas, estableció contacto rápidamente con él y lo invitó a cenar. Durante la cena de negocios, Francisco lo sondeó y confirmó que José Luis era la persona que necesitaban para llevar a cabo las actividades de acceso en la distribución de la Ciudad de México y el resto del país. Ahí mismo, Francisco lo invitó a unirse a Cambridge Farma, al ofrecer un atractivo paquete de compensación. Ambos, Francisco y José Luis, acordaron en ese momento los términos de su contratación para ser vertidos en el contrato que, en breve, se firmaría y brindaron por el acuerdo y el ingreso de José Luis a Cambridge.

Al concluir la cena, Francisco comentó que estaría trabajando en el contrato la mañana siguiente y se lo haría llegar vía electrónica para proceder de inmediato a la firma del mismo. La intención de Francisco era clara: amarrar a José Luis a Cambridge y evitar que volara la paloma. José Luis accedió a revisar el contrato al siguiente día, lo que facilitó la situación.

Al día siguiente, Francisco llegó temprano a la oficina y solicitó al Departamento Legal un contrato en el que se incluyeron los términos y condiciones acordadas entre Francisco y José Luis la noche anterior. Hecho esto, el contrato fue enviado con toda rapidez por e-mail a José Luis solicitando su firma y reenvío a Cambridge “colocando la bola en su cancha”. Sin embargo, José Luis no se comunicó en todo el día con Francisco, quien francamente inquieto llamó a José Luis a su celular. Al final, al lograrse la conferencia telefónica, José Luis externó a Francisco que por desgracia había olvidado negociar e incluir una cláusula que le hacía merecedor a un bono especial, además de los bonos regulares, en caso de rebasar los objetivos del plan. En tono molesto, Francisco explicó a José Luis que eso no era posible, pues no estaba considerado en el plan de incentivos de Cambridge y habría que verlo como excepción con el director general, quien de seguro lo rechazaría. Dicho esto, José Luis externó que si no contaba con ese incentivo, no estaría en posición de firmar el contrato y unirse a las filas de Cambridge.

¿Cómo debería proceder Francisco? Las alternativas que tiene son las siguientes: primera, llevar el caso al director general, quien de seguro lo rechazará, pues en un sentido de equidad debería aplicarse a otros; segunda, no acceder a la petición de José Luis, lo que provocaría la no contratación del candidato.

• ¿Acaso tiene otra alternativa?
• ¿Y usted qué decisión tomaría?


RESUMEN

CASO 23

Ingeniería financiera en riesgo

Aldo H. Cavazzani

Carlos Armenta, director de Ventas de Cambridge Farma, se topa con una decisión importante. El costo de la póliza de gastos médicos mayores para la fuerza de ventas tiene un costo anual de 2.5 millones de dólares, sin embargo, Recursos Humanos (RH) llevó a cabo un ejercicio en el que indica que el año anterior Cambridge pagó 2.5 mdd, pero si los gastos médicos se hubieran pagado out of pocket, por Cambridge, el costo se hubiera reducido a sólo 0.5 mdd.

El plan es no contratar el seguro de gastos médicos para el siguiente año y pagar los gastos médicos mayores uno por uno directamente por Cambridge. Tanto el VP Regional para LatAm como RH Internacional habían sido sondeados y en ambos casos la respuesta fue negativa, pues se sale de la política corporativa internacional, pero el director de RH y el director general de Cambridge estaban decididos a llevarla a cabo de una forma u otra, aún sin aprobación corporativa.

El director general presentó a Carlos un memorándum interno para su firma solicitando el cambio. Carlos indica que la estrategia parece interesante, pero recomienda contar con la aprobación de la casa matriz.

El director general, ya molesto con la situación, le coloca el memorándum frente a Carlos y le pide firmar, pero Carlos se niega con excusas. Para finalizar, el director general le da a Carlos el memorándum y le pone un ultimátum para que lo firme y se lo lleve a su oficina en una hora.

Carlos ahora se ve en una situación difícil. Por un lado, si firma el memorándum va a dar la impresión que él mismo solicitó el cambio y, por el otro lado, si no firma se va a enemistar con el director general.

• ¿Cuál es la decisión que tiene que tomar Carlos?
• ¿Qué otras alternativas tiene?
• ¿Y usted qué decisión tomaría?

RESPUESTA

CASO 23

Ingeniería financiera en riesgo

Aldo H. Cavazzani

Carlos está metido en un lío verdadero. Por un lado, tiene que firmar la solicitud de no servicio médico para la fuerza de ventas por medio del seguro de gastos  médicos mayores y enfrentar al VP de LATAM y/o a RH Internacional.

Cabe mencionar que una decisión de este calibre no son sólo del director de Ventas, sino que requiere el visto bueno del director de RH y, por supuesto, del director general.

Lo que Carlos tiene que hacer es buscar el mejor momento para charlar con su jefe a solas y convencerlo del riesgo de vio Carlos  la política internacional con el propósito de buscar alguna alternativa que podría ser un plan piloto. De igual forma, lo que puede hacer es hablar con el director de RH y buscar convencerlo de charlar el proyecto con RH Internacional. A fin de cuentas todos los actores del caso persiguen el mismo objetivo que es tener una operación lo más costo-eficiente posible.